Er is niets zo vervelend om te merken dat je iedere dag druk bezig bent, om aan het einde van de week te merken dat je dingen die je af wilde hebben nog steeds niet zijn gebeurd. Dit is wat veel leidinggevenden iedere week opnieuw weer overkomt. Je maakt meer uren dan de rest van je team en toch lijkt het werk zich week na week verder op te stapelen.

Dat is niet wat je had verwacht toen je leidinggevende werd.

Overtuigingen van leidinggevenden kunnen je remmen en versnellen

Succesvol leidinggeven aan je team, betekent dat je het maximale uit je team haalt. Om dit te kunnen doen, moet je rust en overzicht hebben. Je wilt weten of alle inspanningen leiden tot het gewenste succes. Hier ben je niet mee bezig als je probleem naar probleem op moet lossen.

Met meer dan 60 bedrijven en 350 leidinggevende in onze database, worden er vier overtuigingen zichtbaar die jou waarschijnlijk geholpen hebben om te komen waar je nu staat. Maar deze overtuigingen belemmeren je nu om succesvol te worden in wat je nog gaat doen.

Eerste overtuiging: ‘ben het beste jongetje van de klas’

Als je gevraagd wordt om leiding te gaan geven aan een team, heb je jezelf vaak al bewezen. Je kent de klappen van de zweep en weet ook hoe het werk uitgevoerd wordt en hoe het beter kan. Succes is vaak de reden waarom je aangenomen wordt.

De kans is groot dat je nu als leidinggevende jouw ideeën ook met het team wil delen. Hierdoor los je problemen op en kun je het team versterken. Wat je misschien al merkt, of binnenkort zult merken, is dat met iedere oplossing nieuwe problemen opduiken. Voor je het weet heb je het druk met het oplossen van fouten die steeds opnieuw naar boven komen.

Het probleem zit hem in de overtuiging dat je zelf bent gaan geloven dat alleen jij die problemen op kan lossen. Je bent het beste jongetje van de klas geworden.

In plaats van een zelfstandig team, heb je een team gecreëerd dat op je hangt. Als leidinggevende moet je steeds harder werken, meer controleren en directere aanwijzingen geven om het team succesvol te laten zijn.

De gedachte dat de leidinggevende moet weten hoe het werk het beste gedaan kan worden, werkt als een rem. Leidinggeven is niet de beste zijn of het beter weten. Leidinggeven is het beste in anderen naar boven halen, zodat zij succesvol worden.

Geef het team niet direct de oplossingen, maar zoek samen met het team naar eigen ideeën. Leer ontdekken waar de kansen en mogelijkheden binnen het team zitten om de groei te versnellen.

Behandel je medewerkers als professionals met eigenaarschap voor hun eigen bijdrage en het eindresultaat. Vertel medewerkers wat er van ze wordt verwacht, maar niet hoe.

Is de overtuiging van ‘het beste jongetje van de klas’ dan helemaal niet nuttig? Jawel, mits je met twee dingen rekening houdt.

  1. Maak in je gedrag zichtbaar wat je belangrijk vindt: “leading by example”
  2. Laat medewerkers hun eigen successen binnen het team uitdragen en laat ze trots zijn op wat ze doen.

Noot: Maak van leidinggeven je vak, waar je goed in wilt worden. Leiderschap betekent: het team richting geven in wat je wilt bereiken en ruimte bieden om dit samen te leren, waardoor het team als geheel sneller groeit dan iedere individuele medewerker.

Tweede overtuiging: ‘een echte leider wordt geboren’

In mijn sessies kom ik ze soms tegen, leiders die je gewoon wilt volgen, waar je gewoon graag naar luistert. Als je die mensen tegenkomt, dan kun je er niet omheen. Je vraagt je dan af, waar komt dat vandaan? Ik vroeg me dan ook wel eens af of leiderschap een aangeboren talent was. Tot ik het boek: “The talent code” van Daniel Coyle had gelezen.

In zijn boek beschrijft hij zijn jarenlange onderzoek naar talentontwikkeling bij mensen. Hieruit blijkt dat talent niet is aangeboren. Het een skill die iemand heeft ontwikkeld door wat hij noemt: ‘Deliberate practice’.

Deliberate practice is het aanleren van gedrag, waarbij iemand in staat is moeilijke gedragingen te oefenen totdat ze het automatisch goed doen.

Je wordt niet als top pianist geboren, je oefent uren en uren op complexe vingeroefening en je wordt ook geen voetballer door op tv naar voetbal te kijken, maar door uren met een bal te oefenen.

Met leiderschap is het niet anders. Leiderschap is het bewust oefenen van bepaalde gedragingen, hierbij fouten maken, onderzoeken waar het verkeerd ging en bewust opnieuw proberen. Net zo lang tot je het beheerst.

Als leidinggevende moet je dus open staan voor de kritische feedback die je nodig hebt om beter te worden. Dit kan door het inhuren van een coach of adviseur. Maar dit kun je ook zelf leren door feed forward zelf je leerproces vorm te geven.

Soms kan dit heel complex zijn en heb je hulp nodig, maar vaak is dat niet het geval. Meestal kom je al ver, door tijd te nemen om na te denken over wat je wilt bereiken en vervolgens te toetsen of het resultaat aansluit bij wat je had verwacht.

“Is dit uitdagend? Zeker.
Gaat dit vanzelf? Zeker niet.
Kan iedereen dit leren? Niet iedereen, maar jij waarschijnlijk wel.”

Bekijk het net zoals pianospelen. Niet iedereen heeft zin en het doorzettingsvermogen om het te leren. Maar jij bent leidinggevende. Dus blijkbaar wil je het wel en vertrouwd jouw omgeving dat jij het kunt.

 

Derde overtuiging: ‘volg een training of vraag een coach’

Er is bijna geen leidinggevende die geen leiderschapstraining heeft gevolgd of een coach heeft ingeschakeld. Vaak wordt vanuit de organisatie sterk de noodzaak gevoeld om leidinggevenden te helpen.

En met meer dan 10 jaar ervaring in maken en uitvoeren van leiderschapstrainingen heb ik gezien dat een goede training of coach een enorme hulp kan zijn. Als leidinggevende krijg je heel veel kanten van het vak te zien en krijg je tips die je in kunt zetten om je vaardigheden te vergroten.

Maar heel vaak is een training of coach een excuus. Het gaat bijvoorbeeld niet goed of er zijn klachten vanuit het team. Dan is het voor de directie makkelijker om een training of coach in te zetten, in de hoop dat het probleem verdwijnt, dan echt ingrijpen.

Zo zijn er veel trainingen die je een bepaalde stijl willen aanleren of waarbij je een verandering moeten doorvoeren. Hierin wordt best veel bereikt, maar wat precies blijft hangen is vaak lastig te bepalen. Echte verandering wordt door trainingen dan ook niet bereikt.

Ik zeg wel eens, als ik 1 ding uit een training haal waar ik echt iets mee ga doen dan is het een goede training.

Het is nog moeilijker wanneer de organisatie zelf ook niet weet waar het probleem zit. Dan is het handig om een coach of consultant in te schakelen. Die duiken namelijk in jouw specifieke situatie. Een coach of consultant kunnen vanuit hun ervaring en externe blik, wel de specifieke tips geven die je vooruit kunnen helpen.

Maar dit zijn vaak dure en tijdrovende processen die niet voor iedere leidinggevende is weggelegd. Daarnaast wordt het probleem op dit moment weggenomen, maar leer je meestal niet hoe je dit in de toekomst zelf moet aanpakken.

Nog opvallender is dat de oplossing vaak niet eens overgenomen wordt. Er speelt vaak een heel andere reden om een consultant of coach in te schakelen, namelijk vertrouwen. Het vertrouwen dat je aan de slag mag en onderweg echt wel in staat bent om de problemen die je tegenkomt aan te pakken. Het is niet de angst voor de inhoudelijke complexiteit of het ontbreken van een oplossing, maar het is de angst voor het onbekende. Wat als … gebeurt?

Het meest waardevolle van een training, coach of consultant is dat je in beweging komt. Dat je vertrouwen krijgt in jezelf en in je eigen kunnen. Zodat je, wanneer er iets onverwachts gebeurt, je voldoende bagage in je rugzak hebt om met de situatie om te gaan.

 

Overtuiging 4: ‘we zijn nog niet zover’

Met overtuiging drie kom je automatisch bij de laatste overtuiging. Dit is misschien wel de hardnekkigste van de vier overtuigingen.

Je hoort het vaak: “Ja, dat is inderdaad belangrijk, maar het is nog niet het juiste moment”. Met deze uitspraak worden vaak de beste ideeën doodgemaakt. Als het belangrijk is, dan zou je er juist mee moeten beginnen, anders is het niet belangrijk genoeg. Dat kan natuurlijk, maar dan is het wel belangrijk dat dit goed gecommuniceerd wordt zodat diegene die met het idee kwam weet waar hij of zij in de toekomst verder mee kan.

“Niet het juiste moment? Maar wat is dan wel het juiste moment?”

Voor een goed idee ligt dat moment altijd in het verleden. Hoe eerder je met een goed idee start hoe beter.

Ik vraag het vaak aan leidinggevende, met wie ik in gesprek ben over een specifieke situatie die groot is geworden (anders hebben we het er niet over). Zoals bijvoorbeeld over een medewerker die uitvalt met een burn-out.

Dan vraag ik: “Had je dit niet zien aankomen” meestal krijg ik het volgende antwoord: “Ja, eigenlijk zat hij al een tijdje niet lekker in zijn vel”. Of wanneer een medewerker promoveert naar de concurrent: “Ja, als zij nog even had gewacht dan had zij bij ons ook wel door kunnen groeien.”

Heel veel dingen zien, voelen of horen we van verre aankomen, maar negeren we liever. Onze natuurlijke reactie bij naderend gevaar is vaak freeze, even afwachten en niets doen. Prima in de natuur als er een slang op je pad ligt, maar niet als je een medewerker ziet wegkwijnen en het spannend vindt om het gesprek hierover aan te gaan!

Ik geloof in de gezegde: “Het beste moment om met een goed idee te starten is gisteren, het een-na-beste moment is vandaag.”

Hoe maak je gebruik van de onderliggende redenen voor deze overtuigingen en kun je die inzetten om wel succesvol te zijn?

De bovengenoemde overtuigingen zitten diep ingebakken. Ze komen voort uit onbewuste waarnemingen en reacties op deze overtuigingen, die ons in het verleden ook hebben geholpen.

Nu leiden diezelfde reacties ertoe dat we zelf veel te hard werken en juist geen gebruik maken van onze belangrijkste bron van succes: je eigen team.

In plaats van elkaar versterken lijkt het team je juist tegen te werken. Niet omdat ze dat willen, maar omdat het een natuurlijke tegenreactie is op jouw eigen gedrag. Jij gaat harder werken, het team laat steeds meer los, waardoor je er nog meer werk aan hebt.

Dit patroon doorbreken lijkt heel moeilijk maar zoals in de vier overtuigingen besproken kun je ze wel doorbreken, maar dat gaat niet vanzelf. Het is een bewust proces dat je stap voor stap zelf en met je team moet doorlopen.

  • Stap 1: Team doelen en ambities
    Succes is niet iets wat je overkomt, maar waar je met je team hard aan werkt. Zorg dat je met je team focus hebt op wanneer je met elkaar succesvol bent en waarom dat belangrijk is.
  • Stap 2: Prioriteiten voor groei bepalen
    Je kunt niet alles tegelijk, dus bepaal wat belangrijk is en vooral ook wat minder of niet belangrijk is. Alleen dan kan iedereen in het team meedenken en bijdragen aan het gezamenlijke resultaat.
  • Stap 3: Breng je team in kaart
    Zowel de rem als de versnelling zijn belangrijk, maar om een andere reden. Houd focus en bedenk bewust wie, je wanneer, de meeste aandacht geeft. Gebruik het beste jongetje van de klas, maar ook de nieuwe leerling, de vertrekkende en de ijverige om je team in de juiste richting te bewegen.
  • Stap 4: Initiatieven en interventies
    Iedere interventie moet bijdragen aan samen een stapje beter worden. Bedenk interventies waarbij het resultaat hand-in-hand gaat met de ontwikkeling van je team. Denk niet: de oplossing komt niet op het juiste moment, maar vraag je af wat heeft vandaag de meeste impact?
  • Stap 5: Het goede gesprek
    Leiderschap is anderen inspireren beter te worden. Daag je team uit over wat je van ze verwacht, maar vertel ze niet hoe ze dat moeten doen. Faciliteer de kennis en vaardigheden die het team vraagt om beter te worden, maar ga niet voor hen nadenken, dat kan een professional veel beter zelf.
  • Stap 6: Voortgang zichtbaar maken
    Hard werken is goed, maar het is ook uitputtend. Houd de energienemers en energiegevers in balans. Benut de successen maximaal om je team te voeden met positieve energie. Zorg dat iedere mislukking voorafgaat met minimaal 2 keer succes.

Het is in het begin misschien wat onwennig, maar ik beloof je dat het werkt.

Doorloop de zes stappen meerdere keren en je zult merken dat het je steeds meer ruimte en vertrouwen geeft. Je team zal steeds beter begrijpen wat je wil, waar je voor staat en wat hun rol is om samen succesvol te zijn.

Wij geven je alle tools en hulpmiddelen om jou met je team te laten winnen. Want al jouw medewerkers willen onderdeel zijn van het winnende team. En daar kunnen we je bij helpen. Een proces waarbij je jouw overtuigingen kunt loslaten en leert bouwen aan een team dat wil en gaat winnen.

Ontvang ons boekje: leiderschap en teamontwikkeling geef focus en uitdaging aan de ontwikkeling van je team