Sommige praktijkvoorbeelden zijn mooier dan andere. Je kent vast het gevoel dat alles op zijn plaats lijkt te vallen. Bij ons is dit het geval bij het inzetten van de personele vlootschouw binnen de Gemeente Arnhem. We ervaren hier hoe het is om samen met een leidinggevenden in FLOW te komen, waardoor het leuk is om na te denken over de ontwikkeling van medewerkers en het team.

Het begint in april 2015, nadat we worden gevraagd om een presentatie te houden voor een projectgroep strategische personeelsplanning. Tijdens deze bijeenkomst tonen we hoe wij door middel van een Kwalitatieve teamanalyse vanuit een personele vlootschouw de leidinggevenden directe feedback kunnen geven en tegelijkertijd voor de organisatie de talenten kunnen scouten.

Het enthousiasme om te starten verschuift in 1 bijeenkomst van de HR-afdeling naar de lijn. De personele vlootschouw verandert van een oplossing vanuit HR naar een vraag vanuit leidinggevenden. Er komen zelfs leidinggevenden die vragen wanneer ze mogen starten. De kick die dit zowel bij ons, als bij de HR-adviseurs oplevert, weten we tot op de dag van vandaag vast te houden.

Omdat we vanuit de basis met leidinggevenden zijn gestart konden zij direct met de Team Navigator aan de slag. Er is geen tijd verloren gegaan met het uitwerken of analyseren van organisatie brede uitdagingen. De analyse is met de ontwikkelingen in de organisatie mee gegroeid. Binnen de clusters zijn direct de afdeling overstijgende uitdagingen benoemd. Zo kunnen in het managementoverleg (cluster), de teamleiders met de clustermanager direct aan slag met implementeren van slimme oplossingen.

De laatste fase is om strategische conclusies te trekken, waarbij de clusters hun overstijgende vraagstelling met elkaar delen. Uit deze overstijgende analyse worden beleidsmatige vragen opgeroepen en beantwoord.

Het grote voordeel in deze aanpak is dat de tijd tussen analyse en actie enorm is verkort. In beweging komen, eigen regie nemen, gezamenlijke oplossingen delen hebben geleid tot enorme betrokkenheid en energie bij de teamleiders. En er is voorkomen dat incidenten leiden tot beleid, als het in eerdere fasen met praktische maatregelen opgelost kan worden.

De conclusie is dat veel beleidsmatig werk is vervallen, door praktische verbinding te leggen met de actualiteit van de leidinggevenden. We schrijven niet voor wat het ideaal is, dus delen leidinggevenden onbevooroordeeld hun mening. Hierdoor is er een veel beter beeld van hun echte uitdagingen.

De betrokken HR adviseurs zijn in staat om veel betere adviezen te geven. Ze hebben meer overzicht over alle medewerkers uit het team en het cluster. Zij adviseren niet meer over het incident dat actueel is, maar kunnen ook meedenken over de impact van een interventie op de overige medewerkers.

Voor het beleidsmakers betekent het directe betrokkenheid bij impact van beleidsmatige keuzen. Tot op heden was de impact van abstracte afspraken zoals: meer flexibiliteit of persoonlijk ondernemerschap onduidelijk. Nu komen de bedoelingen van het beleid tijdens het gesprek met de teamleider en clustermanager concreet aan bod.

Het resultaat is een enorm enthousiasme bij alle betrokken leidinggevenden en adviseurs. De uitdaging voor de komende maanden is dit te vertalen naar actieve betrokkenheid van de medewerkers en de klanten. Want zij zijn uiteindelijk de belangrijkste stakeholders bij het vormgeven van het succes.

Een belangrijke laatste noot wil ik meegeven naar de betrokkenheid van de Gemeente Arnhem. Wij zijn erg onder de indruk van hun enthousiasme en inzet in dit project. Buiten enkele positief kritische kanttekeningen hebben we het volledige vertrouwen gekregen om onze bijdrage te mogen leveren.