Veel bedrijven willen aan de slag met Strategische personeelsplanning.
Maar hoe start je met strategische personeelsplanning in je organisatie, waar en hoe begin je eraan?
Deze vraag wordt me in de coachgesprekken die we voeren, steeds opnieuw gesteld. Het antwoord kunnen we echter pas geven als we inzoomen op de organisatie en het vraagstuk wat men wil oplossen. Iedere situatie is anders en mijn advies dus ook steeds net iets anders.
Geen organisatie is hetzelfde, de mensen zijn anders, de cultuur is anders en ook het doel wat je wil bereiken verschilt.
Zet je Strategische personeelsplanning in om de leidinggevenden te ondersteunen bij het versterken van het team? Dan kan een introductie snel gaan (binnen enkele weken). En een voorbeeld hiervan heb ik in deze blog beschreven: inzet van de team navigator
Maar soms ligt er een fundamentele wijziging van de HR strategie aan ten grondslag. De Team Navigator is dan onderdeel van een veranderproces. We zijn dan samen met het HR-team verantwoordelijk voor het uitrollen van de nieuwe HR-visie of het veranderen van de cultuur.
De HR-visie met Strategische personeelsplanning vormgegeven
Hieronder beschrijven we hoe we strategische personeelsplanning en de Team Navigator inzetten voor de introductie van de nieuwe HR-visie bij WerkSaam Westfriesland.
Hoe het gesprek over SPP bij Werksaam West Friesland begon
In juni 2019 maak we voor het eerst live kennis met het HR-team. In onze eerste kennismaking presenteren we hoe de Team Navigator en verkennen we samen hoe dit WerkSaam kan versterken.
Vanuit deze bijeenkomst besluiten ze om te starten met het herformuleren van de HR-visie en in aansluiting daarop de ontwikkelgesprekken. Een half jaar later is het dan toch zover, dat we met de Team Navigator aan de slag kunnen vanuit de volgende verwachting:
Het MT is inmiddels klaar met de nieuwe strategische visie en ook bij HR zijn we al wat verder met invoering van het ontwikkelgesprek (in de plaats van de oude gesprekscyclus) er lopen voorstellen voor ‘anders belonen’, opleidingsbeleid en talentontwikkeling en er wordt gewerkt aan vitaliteitsbeleid, duurzaamheid enz.
Graag willen we jou opnieuw uitnodigen om aan jou te presenteren hoe HR het afgelopen jaar heeft gewerkt aan nieuwe beleidsonderwerpen en het MT aan een nieuwe strategische visie.
Belangrijke koerswijzigingen hierin zijn de regie voor eigen werk en ontwikkeling meer bij de medewerker (HR), de betekeniseconomie, technologische ontwikkelingen en nieuwe HR-beleid (MT-speerpunten).
Presentatie van de nieuwe HR-visie van Werksaam Westfriesland
De medewerker neemt regie over zijn eigen werk, inkomen en ontwikkeling. HR luistert naar de gesprekken in de organisatie en faciliteert en ondersteunt de middelen om dit te verbinden met de kansen en mogelijkheden die de betekeniseconomie en technologie bieden. WerkSaam biedt werk, ontwikkeling en inkomen, waardoor medewerkers hun rol kunnen pakken en een bijdrage leveren aan het succes.
Vanuit de bovenstaande visie, zijn de bestaande functies vertaald naar vier flexibele rollen. Medewerkers zitten niet meer vast aan taken die ze moeten uitvoeren, maar worden uitgedaagd om vanuit algemene competenties flexibel inzetbaar te worden en blijven.
De vier verschillende rollen die binnen WerkSaam WF zijn benoemd:
- Adviserend
- Ondersteunend
- Regisserend
- Richting gevend
De belangrijke vraag na de presentatie: Hoe gaan we de visie en rollen omzetten in gedrag? En hoe zetten we de Team Navigator daarvoor slim in?
Het SPP-programma met de inzet van de Team Navigator
Er ligt een goed uitgedachte visie, die nu handreikingen moet gaan geven aan leidinggevenden om op een andere manier met de medewerker in gesprek te komen. Maar hoe verander je een jarenlang ingesleten patroon van taakgerichte aansturing naar een resultaatgerichte coachende houding.
Of om een overweging van een leidinggevende te nemen:
Hoe vergroten we de mobiliteit? Wat kan een werkcoach ontwikkelen? Als werkcoach kun je vaak alleen hier of bij een andere gemeente aan de slag. Het werk blijft precies hetzelfde…
Met de inrichting van het SPP-programma moeten we niet alleen het gat tussen vandaag en morgen in kaart brengen. We moeten zorgen dat het perspectief van de leidinggevenden wordt vergroot.
De cultuur moet zich ontwikkelen van een “fixid mindset”, naar een “growth mindset”.
Wil je meer weten over de growth mindset van Carol Dweck, dan vind je hier het door haar gepubliceerde artikel: September 23, 2015, as Growth Mindset Carol Dweck is the Lewis and Virginia Eaton professor of psychology at Stanford)
Vaststellen van de criteria voor de Team Review
In overleg besluiten we te starten om de visie vanuit HR om te zetten naar een inrichting van de Team Navigator. Dit gaat een belangrijke bijdrage leveren aan het verder concretiseren van de visie.
In de taal van strategische personeelsplanning: We onderzoeken het verschil tussen kwalitatieve personeelssamenstelling vandaag, en de gewenste personeelssamenstelling in de toekomst
We organiseren een werksessie met alle HR-professionals. Het onderwerp is hoe ondersteun je de leidinggevende met de juiste criteria die de ontwikkeling van de teams gaat versnellen?
We verkennen de criteria die passen bij de prestatie uit het verleden -de inzetbaarheid in het heden en de potentie voor de toekomst.
ontwikkelkader verleden, heden toekomst voor het team
Deze sessie geeft een enorme boost. Binnen het HR-team is men op dit punt vastgelopen op de vraag: “hoe nu verder?”. Hoe vertaal je een goed idee, naar een verhaal, naar een concreet programma, naar zichtbaar ander gedrag.
Gevolgen van de nieuwe HR-visie: het uitnodigen van medewerkers om zelf de regie over hun ontwikkeling te nemen leidt tot op heden niet tot de gewenste beweging. Leidinggevenden vinden het moeilijk om talenten te ontdekken en wachten af. De Team Navigator met de juiste criteria voorbereiden, geeft de HR-professionals houvast. Het maakt letterlijk zichtbaar hoe de competenties, met de kernwaarden en HR-visie samenhangen.
Leidinggevenden starten met hun eigen vlootschouw
Na een kleine vertraging (corona) waarin de wereld even stilstaat, kunnen we in mei een grote ruimte eindelijk aan de slag. We geven in drie bijeenkomsten met alle leidinggevenden het startschot voor het invullen van de vlootschouw.
Wil je ervaren hoe ze je een online vlootschouw maakt, volg dan de link en maak direct zelf je eerste online vlootschouw
Het doel van de bijeenkomst is tweeledig:
- Wat is een vlootschouw en hoe zet je die in om je team te versterken? (Ja, hierin wijken we af van de klassieke benadering van HR3P of Nine grid box)
- Maak je eerste schouw en verbind conclusies aan de ruimte in je team om ontwikkeling te versnellen
Begin juni hebben alle leidinggevenden binnen WerkSaam minimaal 1 eigen schouw gemaakt van hun team en met hun HR-partner over het resultaat gesproken.
ps: Wil je jouw team schouwen, start dan hier: Team Review van mijn team maken
De conclusies uit de strategische analyse toetsen in de organisatie
Met de resultaten van de schouwen en de gekoppelde HR-data zijn we conclusies gaan vormen. Wat zijn de beelden die we hebben opgehaald? Liggen deze beelden in lijn met de verwachtingen? Hoe ondersteund de HR analytics het beeld van de leidinggevenden?
- De belangrijkste conclusies die we trekken zijn:
- Er is sprake van een zichtbaar verschil tussen oude (zo werkt het hier) en nieuwe cultuur die ontwikkeling in de weg staat
- De inzetbaarheid, prestatie en potentie van medewerkers die nog niet zo lang in dienst of in functie zijn scoort beter dan die van medewerkers die langere tijd dezelfde functie uitoefenen
- Er is weinig mobiliteit of doorstroming binnen en tussen teams
- Er is krapte op de arbeidsmarkt (quote: zijn wij een aantrekkelijke werkgever?), maar desondanks worden geen jonge mensen aangetrokken (quote: die kunnen het werk nog niet en we hebben geen tijd om het aan te leren)
- Relatief veel oudere medewerkers (als gevolg van aannamebeleid en oorsprong van de organisatie)
Met de conclusies zijn we eerst met elkaar binnen het HR-team in gesprek gegaan. Wat is het beleid en wat is het gedrag dat plaatsvindt in de praktijk? Er blijkt een verschil tussen wat iedereen zegt/belangrijk vindt en het gedrag dat plaatsvindt. Het beeld dat we ophalen bevestigt onderbuikgevoelens bij de HR-adviseurs.