Gebruik de ontwikkelingsfase van de medewerker voor het goede gesprek

Als leidinggevende is het niet altijd eenvoudig om met medewerkers te praten over hun ontwikkeling. Wanneer je het hebt over ontwikkeling, impliceer je ook iets over de huidige prestaties van de medewerker. Dit kan gevoelig liggen, zelfs als je intenties anders zijn.

Om weerstand te voorkomen, zie ik vaak dat leidinggevenden een van de volgende twee keuzes maken, met helaas een andere uitkomst dan gewenst.

1. Gebruik van het gespreksformulier als leidraad voor gesprek

De eerste keuze is dat de leidinggevende het gesprek volledig baseert op een gespreksformulier dat door de organisatie is vastgesteld. Dergelijke formulieren zijn handig en bieden inzicht vanuit een bredere blik op de ontwikkeling die een medewerker wil doormaken. Het lijkt een goed idee om dit formulier te gebruiken tijdens het gesprek. Vaak is het formulier bedacht en goedgekeurd door HR en een OR. Door de stappen van het formulier letterlijk te volgen, voelt dit veilig aan. Een medewerker kan hier moeilijk weerstand tegen bieden, omdat het niet door jou is bedacht.

Het nadeel van deze keuze is dat het invullen van een formulier iets heel anders is dan een gesprek voeren met elkaar over de ontwikkeling die je belangrijk vindt. Door te focussen op het formulier, verlies je de energie tijdens het beantwoorden van de vragen. Dit gaat ten koste van het voeren van een goed gesprek met elkaar.

Hierdoor wordt het functioneringsgesprek droog en taai, waar niemand blij van wordt.

2. Eigen reflectie en ontwikkelvraag van de Medewerker, als basis voor het gesprek

De tweede aanpak die ik vaak tegenkom, is dat een medewerker zelf zijn eigen reflectie en ontwikkelvraag schrijft ter voorbereiding op het gesprek, omdat er geen duidelijk kader is gegeven door de leidinggevende. Het is natuurlijk prettig als een medewerker zelf kritisch kan reflecteren op zijn of haar functioneren. Helaas is dat vaak niet het geval en moet je hem of haar hiermee confronteren.

Als de medewerker geen zelfinzicht heeft, maak je het jezelf moeilijker. In dat geval moet je niet alleen jouw beeld delen, maar ook kritiek geven op het zelfinzicht van de medewerker. Dit vergroot de weerstand bij de medewerker, vooral als de medewerker iets voorstelt waar je als leidinggevende niet achter staat.

Het gevolg van de vooraf ingevulde reflectie door de medewerker is dat je niet alleen inhoudelijk moet reageren, maar ook te maken krijgt met weerstand als je niet aan de behoefte van de medewerker kunt voldoen.

Ontwikkelingsgesprek vanuit teamperspectief bekeken

Je kunt de ontwikkeling ook vanuit een teamoogpunt te bekijken. Sinds 2014 onderzoeken we met gebruik van de Team Navigator hoe leidinggevenden naar de ontwikkeling van medewerkers kijken. Wat blijkt, is dat leidinggevenden heel goed in staat zijn om de ontwikkelpunten van medewerkers te herkennen. Ze kunnen prima inschatten wat de gewenste ontwikkeling is en wat de impact daarvan is op de prestaties van de medewerker.

Tegelijkertijd vinden veel leidinggevenden het moeilijk om hun beeld van de medewerker te delen. Ze vinden het gesprek aangaan net zo spannend als de medewerker. Om deze spanning positief te benutten, zoeken ze houvast. Vaak geven ze de voorkeur aan bovengenoemde oplossingen, zoals een gespreksformulier.

Met de Team Navigator bieden we een alternatief. In plaats van ontwikkeling als een persoonlijke aangelegenheid te beschouwen, plaatsen we deze in het kader van het teamresultaat. Hierdoor heeft de leidinggevende de ruimte om op basis van de gewenste (team)resultaten de ontwikkelbehoefte van elke medewerker in kaart te brengen. We geven de leidinggevende het groepsbelang als kader voor het gesprek.

Hierdoor wordt de ontwikkeling van een medewerker geen persoonlijke kwestie meer, maar een groepsbelang. Doordat de groep de boodschap ondersteunt, wordt het veel makkelijker om deze duidelijk over te brengen. Dit heeft als voordeel voor de medewerker dat ontwikkeling onderdeel wordt van het werk, en niet alleen een verkapte beloning.

Fasen van ontwikkeling

Op basis van data die we de afgelopen tien jaar met de Team Navigator verzameld hebben,zien we verschillende trends ontstaan. Één van de trends is, dat er fasen zitten in de ontwikkeling van een medewerker binnen het team. We zien dat iedere fase zijn eigen behoefte en uitdaging heeft.

We onderkennen in basis vier verschillende fasen in ontwikkeling die iedere leidinggevende kan herkennen:

1. een medewerker wordt onderdeel van het team
2. de medewerker wordt volwassen binnen de rol in het team
3. de medewerker automatiseert steeds werkwijzen en vervult de rol steeds makkelijker
4. de medewerker verliest interesse en krijgt behoefte aan nieuwe uitdaging

Iedere ontwikkelingsfase vraagt een andere benadering voor het ontwikkelgesprek. Door de juiste inschatting te maken van de fase waar een medewerker zit, kun je het gesprek beter voorbereiden. En zorg je ervoor dat de medewerker open staat voor je feedback.

Wil je weten wat er per fase nodig is? Download hier dan onze ‘1-pager’. Hierin vind je per fase alle specifieke kenmerken die bij het gesprek horen.

PS: wil je ook inhoudelijk onderzoeken waar je het met de medewerker over wilt hebben. Schrijf je dan in bij de Team Navigator en maak daar een review van je team