Wat is succession planning en hoe zet je het goed in?

We staan er binnen organisaties niet dagelijks bij stil, maar als een organisatie groeit, komen er niet alleen mensen bij. Organisatie ontwikkeling betekent dat er ook mensen weggaan.

Daarom is het niet alleen belangrijk tijd te besteden aan een goed werkgeversprofiel en het aantrekkelijk zijn voor nieuwe talenten. Het is net zo belangrijk om na te denken over het vertrek van mensen. Hoe kun je ze als ambassadeurs laten gaan, zonder dat de organisatie zelf vastloopt?

Stel je voor dat de huidige directeur morgen besluit te gaan, staat er dan een vervanger klaar? Is er iemand die het potentieel heeft om de functie te vervullen en misschien al voorbereid wordt om de taken over te nemen? Is er een plan waarin staat wat er allemaal moet gebeuren om de overdracht goed te regelen?

Een succession plan is een levend document, waarin voor alle kritische functies in de organisatie is nagedacht over de opvolging in het geval van vertrek van de huidige medewerker.

Voor elke organisatie zijn de kritische functies anders. Maar zodra iemand met die kritische functie vertrekt dan weet je het meteen. Want dan begint de zoektocht naar een vervanger en dan merk je dat dit niet zo heel erg soepel verloopt.

Succession planning – Wikipedia

Succession planning is a process for identifying and developing new leaders who can replace old leaders when they leave, retire or die.

 

Door de kritische functies is succesion planning zo belangrijk. Je wilt ervoor zorgen dat er voor je kritische functies een plan voor opvolging klaarligt. Als iemand vertrekt is dat misschien niet meteen iets waar je blij van wordt, maar het is geen ramp. Het vertrek biedt ruimte aan nieuwe mensen om zich te ontwikkelen.

Wat is succession planning?

De eenvoudigste definitie is: succession planning zorgt ervoor dat er op ieder moment, voor iedere functie in je organisatie, minimaal één goede opvolger is.

Succession plan als risicomanagement

Een goed plan voor opvolging is een verzekering voor de continuïteit van de organisatie. Net als bij verzekeren, ga je er in het dagelijks leven niet vanuit dat je geen pech zult hebben. Tegelijkertijd weet je dat er altijd een kans bestaat dat er iets onverwachts gebeurt, daar wil je op voorbereid zijn zodat je de schade op kunt vangen.

In de aansturing van je organisatie is dit niet anders. Je doet er alles aan om iedereen in je team optimaal te faciliteren, zodat ze succesvol kunnen worden in hun functie. Hierdoor zijn je werknemers committent voor jou en de organisatie. Toch zal er een moment komen dat mensen besluiten ergens anders heen te gaan.

Vertrek van iemand is in eerste instantie altijd vervelend, zeker als je veel in elkaar geïnvesteerd hebt. Maar je voorkomt het ook niet. Als iemand besluit te gaan, dan wil je een ambassadeur voor de organisatie laten vertrekken.

Het is daarom fijn als je vertrek niet als verlies hoeft te zien, maar dat je het kunt zien als een kans. Dit lukt alleen als je op vertrek voorbereid bent.

Het vertrek van iemand, geeft ruimte aan’ nieuwe’ medewerkers om te laten zien wat ze waard zijn. Door hen met hun eigen ervaringen en ideeën aan de slag te laten gaan, geef je ruimte aan innovatie en verandering. Een nieuwe medewerker op een kritische functie kan hiermee een boost geven aan de ontwikkeling van je team en biedt vanuit Strategische personeelsplanning kansen voor groei.

Succession planning houdt voornamelijk in dat je vertrek van een medewerker je niet overkomt, maar dat je hier bewust op anticipeert.

Succession planning is het zusje van talentmanagement

Succession planning is meer dan een verzekering, het is het zusje van talentmanagement. Talentmanagement richt zich op het aanspreken van talenten bij medewerkers, waar je als organisatie graag gebruik van wilt maken.

Om talent succesvol te ontwikkelen is er meer nodig dan alleen het kunnen aanwijzen van talent, of weten waar potentie aanwezig is om te groeien. Er is ook ruimte nodig om het talent van medewerkers succesvol te ontwikkelen. Leren en begrijpen hoe iets werkt kun je vanuit de theorie. Het echt doorleven en internaliseren, daarvoor heb je de praktijk nodig en moet je het kunnen doen.

Stel je hebt een organisatorisch talent en de ambitie om aan een team leiding te geven, dan is er een project of een team nodig waarin je met je talent aan de slag kunt. Je moet in de praktijk kunnen experimenteren en ervaren hoe je samen met je team een resultaat neer kunt zetten.

Intern moet er dus ruimte gemaakt worden om mensen kansen te bieden voor groei. Wat goed aansluit bij de behoefte van de organisatie aan continuïteit en een goede natuurlijke opvolging.

Mobiliteit is belangrijk voor groei

Mobiliteit in de organisatie is dus belangrijk om het talent van medewerkers voldoende uitdagingen en perspectief te kunnen bieden. Door middel van een succession plan bouw je in de organisatie inzicht over opvolging op. En zie je waar er behoefte en mogelijkheden zijn om ruimte te creëren.

Door het maken van Loopbaan paden, ontwikkelplannen en opvolgingsafspraken krijg je de hulpmiddelen om de opvolging gestructureerd vorm te geven.

Een goede loopbaanplanning helpt medewerkers in de organisatie in te zien wat er nodig is om door te groeien in de organisatie. Je laat zien wat er nodig is om binnen een positie succesvol te zijn. Dit is belangrijk als je medewerkers aan je verbonden wilt houden.

Succession planning is lange termijn proces

De uitdaging bij Succesion planning is dat het een proces is gericht op de continuïteit van de lange termijn. Opvolging is een planning waarbij je denkt in jaren. Het vergt nogal committent om als organisatie dit in te richten en vooral om het goed bij te houden. Niet zelden worden de betrokkenen ongeduldig en zijn verwachtingen onvoldoende gemanaged, waardoor mensen voortijdig afhaken.

In de politiek is dit proces heel zichtbaar: regelmatig zie je een “kroonprins” afhaken. Ze pieken te vroeg waarbij de zittende macht nog geen plaats wil maken, waardoor ze de politiek moeten verlaten.

Bij succession planning is het van belang het proces overzichtelijk en eenvoudig te houden. Alleen dan blijft iedereen gemotiveerd om het goed bij te houden, zonder dat het verwachtingen schept die je niet waar kunt of wilt maken. Belangrijk om het plan ook succesvol te gaan gebruiken.

Hoe zet je succession planning goed in?

Succession planning is een proces dat in hoofdlijnen bestaat uit drie stappen:

  1. Maak kritische functies inzichtelijk
  2. Organiseer de opvolging
  3. Volg het resultaat en vier je succes

We beschrijven hieronder de belangrijkste facetten van iedere stap en geven de praktische tips die je kunt gebruiken om tot een goede invulling van je succession plan te komen.

Kritische functies inzichtelijk maken

Succession planning is een tijdrovend proces gericht op continuïteit van de organisatie op de middellange termijn. Zolang niemand vertrekt lijkt er weinig behoefte aan nadenken over opvolging. En ook bij reguliere functies is het niet zo moeilijk om vervanging te organiseren.

De focus van het succesion plan moet daarom primair gericht zijn op de meest kritische functies in de organisatie. Hier zitten de grootste uitdagingen als iemand vertrekt en zal dus het effect van tijdige opvolging het grootst zijn.

Het ontdekken van de kritische functies, doe je door de impact te meten van de functie op de totale bedrijfsvoering. De impactscore kun je bepalen door per functie een waardering te geven van 1 tot 4, op ten minste de volgende vier criteria:

  • Aanbod van geschikte kandidaten in de markt
  • Inwerktijd op de bedrijfsspecifieke situatie
  • Aantal medewerkers met vergelijkbare functie
  • Impact op de bedrijfsvoering

Door deze kenmerken te scoren krijg je in beeld wat de impact zal zijn bij vertrek van een medewerker binnen de functie. Zo zal een functie met een score van 16/16 een heel groot probleem opleveren en een score van 1/1 laag.

Door alle functies ten opzichte van elkaar te waarderen zie je waar de belangrijkste continuïteitsvragen zitten in de organisatie. In de onderstaande matrix gebruiken we een voorbeeld van een voortgezet onderwijsschool

Impact onderwerp Rector Wiskunde docent Geschiedenis docent HR manager
Aanbod markt 3 4 1 1
Inwerktijd 3 2 2 2
Interne uitwisseling taken 2 3 1 4
Impact bedrijfsvoering 3 4 2 2
Totaal 11/16 12/16 6/16 9/16

Let op: De score laat zien wat de impact is van het vertrek van een medewerker die op dit moment de functie vervult. Het zegt dus niets over de inhoudelijke waardering of het nut van een functie.

In het bovenstaande voorbeeld, komt de wiskundedocent als meest kritisch naar boven. Wiskunde is een kernvak en moet verplicht gegeven  worden. Het probleem is dat door gebrek aan beschikbare capaciteit de bestaande wiskundedocenten volledig volgepland zijn, waardoor geen ruimte is voor extra werk. Dit in tegenstelling tot de geschiedenisdocenten die in dit voorbeeld neventaken vervullen, parttime werken, andere vakken geven, etc. en daardoor eventueel vertrek van 1 docent intern zouden kunnen opvangen.

Zou er iets gebeuren met een wiskundedocent dan heeft de school direct een acuut probleem met de onderwijsuitvoering. Dit maakt deze functie binnen deze school kritisch en daar wil men binnen de school iets aan doen.

Noot: We hebben de belangrijkste onderwerpen voor in de impactmatrix laten zien. Deze vier onderwerpen kun je voor jouw organisatie verder onderverdelen en aanscherpen op jullie eigen situatie.

Organiseer de opvolging

Vanuit het kritische functieoverzicht kun je de impact van de kritieke punten  prioriteren. Dit houdt in dat je inzoomt op de meest specifieke  pijnpunten bij iedere functie. Als je een helder beeld hebt van waar de pijn in de functie het grootst is, kun je ook gerichter op zoek naar een oplossing en aan de slag met het maken van een plan om de impact te beperken.

Voorbeeld van Wiskundedocent: Op dit moment is het vinden van een wiskunde docent lastig. Het aanbod in de markt is beperkt, waardoor er bij iedereen krapte is. Het heeft direct impact op bedrijfsvoering, omdat het een verplicht vak is dat op iedere VO-school aangeboden moet worden. De inwerktijd van bevoegde docenten is niet hoog, maar van niet bevoegde docenten wel, waardoor het aanbod moeilijk te vergroten is. En door de krapte, hebben veel scholen geen overschot aan docenten die uitval kunnen opvangen. Daarnaast zijn de beschikbare wiskunde docenten vaak volledig ingezet, waardoor er weinig ruimte is om eventuele uitval op te vangen.

Bij het onderzoeken van de continuïteitsvraag kom je waarschijnlijk uit op het kritieke punt: de wiskundige kennis. Er zijn in de school voldoende docenten die bevoegd les kunnen geven, alleen niet in wiskunde. En als kernvak is dat voor een onderwijsorganisatie een risico.

Voorbeeld van CEO: Als CEO ben je uniek in je functie en is je invloed op de koers van de organisatie groot. Als boegbeeld van het bedrijf komen er veel relaties bij je samen. In veel organisaties zie je dan ook dat de opvolging een belangrijk thema is, voor de continuïteit van de organisatie. Zowel intern als extern betekent een nieuw persoon, dat relaties opnieuw heroverwogen worden. Klanten en medewerkers gaan nadenken over hun eigen relatie tot de organisatie. Je ziet daarom dat bij wisseling van de CEO ook vaak veel andere managementleden wisselen, wat natuurlijk impact heeft op continuïteit van de organisatie.

De uitdaging in de continuïteitsvraag zit waarschijnlijk vooral in: het managen van de relaties.

Met het in beeld hebben van de kritische punten die gepaard gaan met de vervanging krijg je in beeld waar je in de opvolging rekening mee moet houden. Dit in combinatie met het competentieprofiel van de functie kun je aan de slag met het organiseren van je opvolging.

Per kritische functie krijg je een overzicht met benodigde competenties die iemand moet hebben met daarbij een specifieke aanvulling van de kritische punten die bij de functie horen.

Opvolging in beeld brengen

Nu duidelijk is wat een functie kritisch maakt, ga je de risico’s die horen bij de kritische punten managen. Dit bestaat uit twee onderdelen:

  1. Vaststellen van de potentiële kandidaten
  2. Vormgeven van een opvolg- en ontwikkelingsprogramma

Vaststellen van potentiële kandidaten

Dit kunnen concrete namen zijn van mensen die in staat zijn om de functie over te nemen, maar je kunt hier ook kiezen voor profielen die passen bij mensen die in staat zijn om een functie over te nemen.

In het geval van een CEO, is het vaak een persoon, of zijn het enkele personen die aangewezen zijn om deel te nemen aan een ontwikkelprogramma. De uitdaging bij het benoemen van een troonopvolgers, is dat ze te vroeg willen pieken. Niet iedereen heeft het geduld om te wachten op de beschikbaarheid van de functie. De uitdaging is transparant zijn in de voortgang, zonder de ruimte de druk op de zittende medewerkers te vergroten.

selectiecriteria succession planningVormgeven opvolg- en ontwikkelingsprogramma

In het geval van een CEO, is het vaak een persoon, of zijn het enkele personen die aangewezen zijn om deel te nemen aan een ontwikkelprogramma. De uitdaging bij het benoemen van een troonopvolgers, is dat ze te vroeg willen pieken. Niet iedereen heeft het geduld om te wachten op de beschikbaarheid van de functie.

De uitdaging van een persoonlijk ontwikkelplan is transparant zijn in de voortgang, zonder de ruimte de druk op de zittende medewerkers te vergroten. In je programma moet je dus zorgen voor voldoende kritisch vermogen om de ontwikkeling van de potentiële opvolgers te volgen. Niet alleen om ervoor te zorgen dat de beste kandidaat geselecteerd wordt, maar ook om de effectiviteit van je programma zelf te kunnen beoordelen.

Meet de ontwikkeling van talent in de tijd

Binnen de team navigator is het gebruik van de criteria analytics naast de HR analytics een belangrijk hulpmiddel. Vanuit je succession planning wil je weten wie de potentie heeft om de functie over te nemen, maar ook of de ontwikkeling en uiteindelijk de opvolging van de functie succesvol is.

Criteria hr analytics ontwikkelingMet de team review krijg je inzicht, waar de talenten en de potentie voor opvolging in de organisatie zich bevindt. Die talenten zijn gebaseerd op criteria die van belang zijn voor het (toekomstig) invullen van de functie. Bij doorstromen intern in de organisatie, wil je weten welke criteria een voorspellend vermogen hebben op toekomstig succes. Om daar achter te komen moet je de ontwikkeling van iemand in de tijd meten.

Doordat je met de Team Navigator in de tijd kunt volgen hoe iedereen zich in de organisatie ontwikkeld, weet je wat de impact is van de investering in de ontwikkeling van je opvolgers. Door gebruik te maken van de optie: kritisch functie kun je filteren en meet het succes van de opvolger, maar tevens van de controlegroep (lees de rest van het team).

kritische functie benoemen succession plan

Een programma voor de ontwikkeling

In het geval van een wiskundedocent, speelt het probleem van een structureel tekort aan mensen. Hier past een gestructureerde benadering voor het oplossen van het probleem. In je succession planning kun je nadenken over organisatorische oplossingen die op langere termijn een structurele bijdrage leveren aan het probleem.

Voorbeelden hierbij zijn de opleidingsschool binnen een school waarin je wiskunde docenten zelf opleidt. Je zou kunnen kiezen voor anders inzetten van de capaciteit van de docenten, samenwerken met andere scholen of hogescholen en universiteiten, inzet van digitale hulpmiddelen, inzet van plenaire colleges met docent en kleine werkcolleges ondersteund door (oud)studenten etc.

Een bijkomend voordeel van een tekort aan generieke functies is, dat het een organisatie overstijgende behoefte is. Er is een tekort in de markt, waardoor een medewerker die binnen de eigen organisatie niet kan doorgroeien, dit bij een andere school wel kan.

Je ziet hier ook wel initiatieven ontstaan vanuit branche organisaties of semi-overheid. Het probleem hierbij is vaak dat dit trage processen zijn, waarbij het een probleem van een individuele school niet oplost. Organisaties beconcurreren elkaar (eigen probleem eerst), waardoor het echt goed van de grond komen van collectieve programma’s moeilijk lukt.

Binnen je eigen context kun je met succession planning direct aan de slag. Soms is daar zelfs een businessmodel van te maken. Zo kan je, net als Ajax heeft inzet op de jeugdopleiding, een eigen opleidingsmodel opzetten.

Specialiseren op een eigen ontwikkelingsprogramma

Je kunt je als organisatie verdiepen in wat er nodig is om wiskundedocent te worden. door een goede Employee Journey te maken krijg je inzicht in hoe je programma opzet, waarmee je nieuwe potentiële wiskunde docenten ondersteund om succesvol in te stromen. Je brengt de ‘bottle necks’ in kaart en zorgt voor oplossingen die de medewerker helpen om ze succesvol weg te nemen.

Door een uniek programma aan te bieden, word je vanzelf aantrekkelijk voor medewerkers om bij jou te komen werken. Succession planning helpt je niet alleen om je primaire proces goed in te vullen, maar draagt tevens bij aan een cultuur waarin leren gestimuleerd wordt.

Volg het resultaat en vier succes

Succession planning is niet iets wat direct op korte termijn resultaat oplevert. Daarom is het belangrijk om de doelen die je hebt goed vast te leggen. Alleen dan krijgt het onderwerp de aandacht die ervoor nodig is om het succesvol in te richten.

Het succes van succession planning kun je verdelen in individueel succes. Hierbij gaat het om het succes van de individuele medewerker om zijn persoonlijke ambities te verwezenlijken. Dit kun je meten door persoonlijke ontwikkelplannen, naast de werkelijkheid te leggen. Lukt het medewerkers om hun ambities te verwezenlijken in de organisatie of haken ze af?

De tweede vorm van succes bij succesion planning is het verwezenlijken van de organisatiedoelstelling. Zorgt de successionplanning er inderdaad voor dat de continuïteit van de organisatie beter gewaarborgd is. Om dit inzichtelijk te maken moet je de doelstelling koppelen aan indicatoren die je in de organisatie zichtbaar kunt maken.

Kengetallen die je kunt gebruiken om je succes vast te leggen zijn:

  • Bezetting kritische functies
  • Interne mobiliteit/ doorstroming
  • Externe mobiliteit, met name potentials, stars en achievers
  • Interne ontwikkeling op kritische functies
  • Succesvolle invulling kritische functies

Door de ontwikkeling van de kengetallen te volgen in de tijd krijg je inzicht of je inspanningen leiden tot resultaat. Het is tegelijkertijd een hulpmiddel om de effectiviteit van interventies beter te leren kennen. Wat belangrijk is om de impact van toekomstige interventies te vergroten.

Is het voor jullie ook moeilijk de juiste mensen te vinden en ben je naar aanleiding van deze blog benieuwd of het verstandig is om met succession planning starten?

In de maand maart plannen we hier 10 vrijblijvende coachgesprekken voor in. In deze twintig minuten sparren we hoe je succesvol met succession planning aan de slag kunt.

Mail je vraag naar bastianen@humannavigator.org : Ik plan graag vrijblijvend een succession-coachgesprek met je in.

Wij benaderen Succession planning als onderdeel van strategische personeelsplanning. succession planning is een middel om met gerichte interventies de continuïteit van de organisatie te versterken

Grote en kleine organisaties kennen hierin hun eigen specifieke uitdagingen en oplossingen. Zo kunnen grote organisaties makkelijker gebruik maken van meerdere professionals op 1 functie, waarbij kleine organisaties juist vanuit een generieke functie en uitbesteding van taken hun afhankelijkheid kunnen beperken.

Wil jij weten wat voor jouw organisatie een goede benadering is?

Neem dan vrijblijvend contact op met bastianen@humannavigator.org en ik help je graag op weg

Nb: Pak deze kans. Het aanbod voor de 10 kosteloze coachgesprekken is geldig tot eind maart 2021. 

Enthousaist? wij ook als je het wil delen